本书的写作源于作者在2018年应其私董会小组成员之邀按照一天一章的进度解读《道德经》。后来，这些解读《道德经》的文章在正和岛以专栏形式发表，阅读量很大，并引起了热烈的讨论。于是作者历时两年将相关文章结集成册出版，以方便读者系统学习。全书分八个部分，分别从“领导力的本质”“成为更好的自己”“敬畏手中的权力”“向内探索，回归本质”“自我越小，成就越大”“德行决定命运的终局”“谦卑是领导力的基石”“用爱创造美好世界”等方面，按照道德经81章的顺序依次阐明提升个人领导力的方式和方法，对当下身处巨变时代的企业管理者有很好的参考和启发意义。

本书包括“领导力是企业战略落地的关键因素”“企业领导力的基础是企业文化与价值观”“SDBE 六力胜任度评估和诊断”“一号位的个体修炼，从将兵到将帅”“华为领导力实践与能力发展”“欣赏个体差异，打造高桶团队”“拥抱管理变革，系统进行熵减”“拥抱时代转变，迎接数字化”“发挥领导力，打造高绩效团队”“SDBE 领导力发展架构和整体方法”“领导力建设：SDBE 领导力闭环管理”11 章，全面梳理了领导力发展与干部管理的逻辑、方法和工具，总结了在数字化转型战略的引领下，众多标杆企业的领导力是如何全面进化，支撑企业数字化转型成功的。

本书尽述了专业教练和管理型/领导型教练的不同之处，介绍了伟大的领导者和有效的管理者如何教练他们的员工和组织。许多人将所谓的管理者定位为简单地使用教练技能的管理者。与这些人的观点不同，本书是为组织的领导者和管理者而著的，并提供了一套实用的教练模型（诊断、设计和交付），该模型中包含丰富的技能和配套资源，而这些正是在当今复杂而竞争激烈的商业环境中组织和个人茁壮成长所需要的。作者把自己多年的客户经验整理成册，与其说它是一本书，不如说它是一个教练工具箱，它可以帮助员工在其发展道路上目光更加专注，目标更加明确，业绩更加突出。

在我们正在经历的这场数字革命中，透明化、网络化、公开化和分享成为领导力文化的核心。出生于1985年后的年青一代（数字牛仔）是这场变革的推动者，作为他们的领导者，如何充分理解他们的思维方式、工作方式、生活方式，从而更有效地领导，并培养他们成为未来的新一代领导者，正是《数字时代的领导力》的主题。在中国、俄罗斯、印度等新兴市场国家，数字革命及数字牛仔的力量表现得尤为明显，《数字时代的领导力》对此专门做了讲述。《数字时代的领导力》作者佩卡·维嘉凯南（PekkaViljakainen）在过去10年中一直与商业机构打交道，拥有不同凡响的领导能力。他以多年的领导者和创业者的工作经历及对未来发展趋势的深刻把握，为我们展示如何在数字时代做一名的领导者。

《上任 年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型》：很多企业高管历过多个层级的晋升和转型，印象 深刻就是从员工到团队领导的这一跳， 惊险，也 困难。大部分走上管理岗位的人，在 初的一段时间里都是懵懵懂懂。很多人会有一点“终于有手下可以差遣”的得意，但对于成为团队“当家人”没有太多的感觉。随着工作中的挑战越来越多，突然有 发现，自己似乎掉到了陷阱当中。管好下属如同架着一群猫向前走，困难得让自己精疲力竭。 管理者必须学会以不同的方式来看待工作，必须发展出崭新的思维和行为模式。成为管理者，意味着要扮演 不同的角色，要大幅调整自己的时间分配，另外也需要具备 不同的技能。 在本书中跟踪调查了大量新经理上任 年的管理情况，展现他们是怎样升华了对自身角色和责任的理解，如何学习与下属建立起有效的工作关系

曼联功勋教练弗格森×红杉资本主席莫里茨联手之作，全面解析弗格森38年的领导心得——如何打造并管理一支永葆战斗力的队伍。我们（曼联）正处在欧冠比赛的关键时期，但是我父亲在伦敦生病了，情况很糟糕。我说：“头儿，我心情不好，想去照顾我爸爸。”弗格森说：“克里斯蒂亚诺，不管你想去一天、两天还是一周，尽管去。虽然我会失去你，但是你父亲才是zui重要的。”我想，他是我的足球教父。我不畏惧他，而是尊敬他。——C罗我们都有一个念头，那就是，进入这个团队后，我们哪儿都不会去了。——瑞恩?吉格斯说实话，他可以成为队员的父亲、朋友、兄弟，还有敌人。但是敌人这种关系只保持几秒，然后又变回父亲、朋友、兄弟。这些品质绝对是一个伟大领导者才具备的。——何塞?穆里尼奥传说中的领导者是十分罕见的，他（弗格森）能让组织顺

即兴戏剧可以作为一种体验式培训，帮助人们解放天性、破除束缚，帮助一个人成为勇敢的、完整的、行动的人，让你在行中知、知中行，在不知中行、在行中发现新知。本书围绕个人成长、即兴戏剧的底层逻辑，结合企业困境案例展开叙述，旨在帮助读者将即兴戏剧作为行动的工具，通过即兴戏剧实现集体共创，帮助企业通过共创思维来发现解决企业问题的思路，或者是改善员工之间的沟通模式，使企业文化落地，促进企业迸发出鲜活的创造力、凝聚力，进而实现良性运转。

“在过去20年里，所有的客观证据显示，组织中重大的、经常带来惨痛经历的变革越来越多。”当全球领导力大师、领导与变革约翰p．科特1996年在他的开创性著作《领导变革》中写下这些话时，他并不知道在接下来的十几年里，变革的速度和规模竟会如此巨大，这些变革动摇了全球商业的基础，改变了世界经济的格局。从起伏跌宕的互联网泡沫到的企业并购活动，再到丑闻、贪婪以及最后的衰退——我们已经知道，广泛、艰难的变革不再是例外，而是常规。科特教授提出的领导变革八个步骤产生的积极结果，已经成为领导者和全球化组织实施变革的基础。这八个步骤为：·树立紧迫感·组建领导团队·设计愿景战略·沟通变革愿景·善于授权赋能·积累短期胜利·促进变革深入·成果融入文化约翰P.科特编著的《领导变革(珍藏版)》一经出版即引起企业界的强烈反响，被

搞定技术问题并不简单，但与人打交道也并非易事。作为一个技术专家，你是否在走上管理岗位时遇到了各种不适“症状”？本书将帮助你成为一个成功的解决问题的。书中温伯格从一个反思者的角度阐述了要成为一个成功的解决问题的的3个技能MOI，即激励（Motivation）、组织（Organization）和创新（Innovation）。同时还提供了一些方法以供读者对上述3个技能进行自我分析和自我完善，帮助你走上成功的解决问题的之路。不同于其他讲述管理的图书，温伯格并没有大量阐释原理、定义，而是通过现实当中的故事启发读者自己找到答案。

本书以“改善自我”为出发点，教你学会内部修炼和外部沟通的生存技法，使你在芸芸众生中脱颖而出，充分发挥个人的潜能，展现自己的领导力。本书内容详实，层层推进，以具体的实例结合精辟入理的分析，为你提供简单实用的可操作方案，帮你走出对成功的迷思，收获人生。

本书按照团队管理的模块构成，系统化地解读了华为团队管理中的细节构成和精神内核，从团队管理中的团队气场、团队用人、人才训练、制度规范、内部沟通、团队协作、授权管理、创新进取、服务品质、激励关怀、内部优化、领导力这12个方面系统化地阐述了华为团队管理模式。本书充分挖掘了华为人在团队管理中的一点一滴，以及华为教父任正非的意志传承，读者不仅可以学习到华为独特的团队管理技术，还能够感受到企业领袖的风采。

在《向海豹突击队学领导力在不确定的世界中谋划确定的未来》中，埃德海纳重新定义了21世纪的成功领导力。他用激励人心的故事告诉我们如何在顺境和逆境中领导高绩效团队。他认为，所有人都是和追随者。必须诚实和坦率，他们必须利用有限的信息和资源做出尽可能明智的决定。必须教育、培训和培养他们的下属，让他们能够在缺席的情况下履行的责任，甚至在必要时替代。事事亲力亲为的注定要失败。n埃德告诉我们，在领导他人时，采取先发制人的心态能将恐惧和逆境转化为勇气和行动。指导精神十分重要，没有指导精神，你不但会受困于易变、不确定、复杂和模糊的环境，还可能遭遇不幸，或者受到错误的“固有形象”的误导。n必须谦逊，考虑他人。“谦逊不是自卑，而是少考虑自己。”不要用权力压制你的下属，不要做得过火，始终将他们的需要放在

《领导力十律》这本书的主要论点可以用一句话来概括：领导力的关键不在于你“是什么”，不在于你“有什么”，而在于你“做什么”。不管你是总经理或者CEO，还是学校校长、医院院长，或者局长、市长，这只说明你有所谓的“领导职位”，并不说明你有领导力。你有MBA文凭？你有很高的智商？你有很高的情商？你有正直、诚实、勇敢、公正这些品质？有这些当然是好事，但是也不说明你有领导力。卓有成效的领导者的共同点，不是他们“是什么”，不是他们“有什么”，而是他们“做什么”。他们做这十件事情，是为“领导力十律”：承担责任；解决难题；密切联系群众；；当老师；从失败中学习；反思；深思；认识自己；成为自己。如果你做这十件事情，你就是在发挥领导力；如果你持之以恒地做这十件事情，你就是在修炼领导力；如果你能够得心应手地

我们当中的大多数人，不论是选民还是投资者，是客户还是经理人，似乎都相信宝贵的知识掌握在少数人手中，认为精英们做出的决策更加聪明，很少有人相信“乌合之众”也能像专家那样做得如此出色。但《纽约客》杂志的专栏作家詹姆斯?索罗维基却认为我们要么是低估了群体的智慧，要么是高估了精英或者专家们的作用。例如，在搜寻美国沉没的核潜艇“天蝎号”时，缺少信息的大众做出的方位预测度超过了军事专家；美国的艾奥瓦电子市场更是准确预测出了施瓦辛格当选州长；好莱坞证券交易所也依靠群体的智慧预测电影的票房收入。这是一个群体智慧的时代，信息业和传媒业的发展让彼此之间的距离变得不再遥远。只要掌握了激发群体智慧的原则，我们就能在这纷繁的世界自如地生活着。群体的智慧能让时装生产商zara始终把握潮流，能让股票投资趋于理

《西点军校领导魂》西点军校成功地栽培过无数世界性的领导人才，包括可口可乐、通用电力、杜邦化学等数十家大型企业的总裁，甚至首度登陆月球的三位太空人当中，就有两位出身西点，成就早已超过哈佛商学院训练出来的领导人才。