为什么效率低下的美国银行客服部，仅仅增加了员工的闲聊机会，业绩就大幅提升了？ 为什么在谷歌实验中，经常暴露自己情绪缺陷的领导，团队的创新绩效反而*？ 为什么大众汽车组织不同部门的员工定期吵吵架之后，分歧反而减少了？ 为什么EverYoung作为一家互联网企业 ，却只雇用老人？ 为什么阿里隐藏序列职级后，管理更高效了？ 这些看似反常识的做法，其实都遵循了组织行为的规律。 组织行为都有哪些规律？我们该如何利用这些规律？这本《李育辉组织行为学讲义》会给你答案。

小企业经营业务，大企业经营组织。 我们正在经历一个剧烈变革和转型的时代，中国民营企业的平均寿命不超过2.5年，而优选的企业中能够持续增长的不足十分之一，组织发展跟不上业务发展已经成为企业永恒的难题。 基于对数千家企业的长期研究，本书揭开了企业保持良性增长的秘密，对不同生命周期阶段企业发展的特性进行了总结，并提供了一套帮助企业打天下的营运系统，详细地解答了企业管理者最关注的七大问题： 企业如何才能基业长青？ 初创期的企业如何生存发展？ 快速成长期的企业如何搭建管理体系？ 成熟期的企业如何变革和转型？ 鼎盛期的企业如何激活组织活力？ 如何规避企业管理中的四大断裂？ 未来的管理者应该具备怎样的素养与能力？ 本书所述观点、方法、工具以及案例均来自企业真实的管理场景，适合企业各级管

本书为企业核心管理层提供最基础的企业管理知识，讲述构建健康组织的13+1个关键模块，这些模块分精神、商业、组织、执行力四个层面，精神层面：1使命2愿景3价值观，商业层面：4战略5三年规划6一年1-3件事，组织保障层面：7架构8KPI9计划10激励，执行力层面的11沟通12考核13人才盘点+1领导力。 13+1个关键模块，每个模块讲清楚 “What”、“Why”和“How”，帮助企业核心管理层统一语言，提升管理效率，促进企业持续健康发展。

企业成长和创新的优选瓶颈是组织的进化，而组织进化的优选瓶颈是创始人自身的进化。《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括：①组织管理是一类永远都不会过时的问题；②组织问题不等于组织结构问题；③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制；④仅制是不够的，关键是形成组织能力；⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态；⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，一口气读完，读起来有快感，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。

弗雷德里克·莱卢著的这本《重塑组织（进化型组织的创建之道）》先从历史和发展的角度分析了人类意识的进化阶段及其相对应的人类组织机构模型，从而大胆设想提出人类意识进化的下一个阶段及与之相对应的组织机构模型（青色组织），然后选取列举了目前世界范围内已经具有青色组织特征的十多家规模不等的营利及非营利组织机构的日常运营决策制定等涉及组织机构各个方面的真实案例，并提出了如何创建一个青色组织，或如何将现有的组织转型成一个青色组织。

为什么效率低下的美国银行客服部，仅仅增加了员工的聊天机会，业绩就大幅提升？ 为什么在谷歌实验中，经常暴露自己情绪缺陷的领导，团队的创新绩效反而更高？ 为什么大众汽车组织不同部门的员工定期吵架之后，分歧反而减少了？ 为什么EverYoung作为一家互联网企业 ，却更喜欢雇用老人？ 为什么阿里隐藏序列职级后，管理更高效了？ …… 这些看似反常识的做法，其实都遵循了组织行为的规律。 组织行为都有哪些规律？我们该如何利用这些规律？这本《李育辉组织行为学讲义》会给你答案。

哈佛大学教育学院教授罗伯特﹒凯根认为企业是可以成长的，不同于一般的商管类著作只针对某些“高潜”的成员作出培训激励，他与其他作者们认为企业内“每一个人”的成长都是重要，而且是可能的。作者从他的“成人发展理论”中提出一种新的企业已经出现了。《一个都不能少的进化型组织》勾勒了这一蓝图的种种样貎，给出了一种新的企业组织和管理模式。本书是凯根管理咨询团队的近期新代表作，其倡导的人人都可以成长的理论和实践为当下的进化型组织提供了坚实的基础。

在彼得？圣吉著张成林译的《第五项修炼(学习型组织的艺术与实践1第五项修炼系列典藏版)》中, 美国麻省理工学院教授彼得？圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项修炼来打造有超强学习力的学习型组织，强调从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者。在这五项修炼中，最重要的一项修炼是系统思考，即第五项修炼。系统思考是观察整体的修炼，可以帮助我们深刻理解个人向内观、向外看的全新方法。一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于，有比竞争对手更快、更好的学习力和修炼方法。系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。 彼得？圣吉是少有的跨界人才，能够整合系统思考模式和跨界思维，不断丰富全球优秀公司的发展案例和战略总结，融合西方管理学理论和东方哲学思想，同

《组织生存力》内容简介：管理学之父彼得·德鲁克在15年前就高瞻远瞩地提出企业和管理者必须正视的5个最重要的问题——Q1：我们的使命是什么？Q2：我们的顾客是谁？Q3：我们的顾客重视什么？Q4：我们追求的成果是什么？Q5：我们的计划是什么？ 彼得·德鲁克的5个最重要的问题看似简单又普通，但这类问题却最难回答得正确，因为它们直指事情的核心，迫使你去认真面对看似懂却又屡犯屡错的本质问题。这些问题是企业制订战略的依据，是事业兴亡的关键，能引领你深入探索组织及个人的存在意义和价值，给你方法去提升质量、品格、意志、价值观和勇气，帮助你牢记做事的原因和目的。《组织生存力》适合整个组织共同学习、探讨及做毫无保留的X光透视，最终制订改革的方案、行动和达成结果。整个组织致力于自我评估，就等同致力于领导力的全面发展。

组织发展的六个盒子是当前很多 企业争相应用的工具和方法， 有名的是阿里六个盒子，本书是 资源，是六个盒子理论的创始人 的一本著作。本书由两个部分组成， 部分从开放系统的视角，通过一个简明易懂的框架介绍了六个盒子的概念，以及每个盒子所包含的内容和要点；第2部分介绍了一系列重要的学习组织诊断的延伸资源，这些资源可以帮助读者 深入地理解书中的概念。六个盒子作为诊断工具，适用于 大多数组织和团队，既可以对一家公司进行组织诊断，也可以对这家公司内的某个团队进行组织诊断。六个盒子不仅是帮助我们较为全面地看待组织的一个理论框架， 是一个实践框架，将六个盒子运用于工作中，你将得心应手地开展组织诊断和组织发展工作。

沙因教授撰写的《组织文化与领导力》是管理领域有影响的图书之一，“组织文化”一词被业界公认是由他“发明”的。他也因率先提出了“文化本质”的概念，对于文化的构成因素、形成以及演化过程有独特见解，在企业文化研究领域有颇多建树，而被誉为“组织文化之父”。 《组织文化与领导力（第五版）》在界定组织文化概念的基础上，提出了文化三层次模型这一主体性架构，从文化假设层面讨论了组织文化的基本维度，明晰了领导力在文化建设、植入和发展中的作用，论述了领导者如何管理文化变革及其新角色。第五版除了延续旧版的精彩内容外，比如文化的定义和三层次基础模型框架等，开始将文化思想应用于思考多元文化世界的宏观图景，比如国家或全球职业等宏观文化背景下的合作、跨越国家层面文化鸿沟等问题，还重点关注如何将社交经验嵌入各

个人充分发展、能产生知识进步和技术创新、不作恶，是本书提出的美好组织的三个标准。本书以相对乐观、理想、理性、工程的视角，从首席组织官、建立组织、“真高管”、文化塑造、人力资源管理等角度，探讨了组织、美好组织、如何建立美好组织这些议题，帮助企业完成从团队到组织的蜕变。

有这样一家企业，你可以自己设定工资，自己决定上下班时间；可以在会议室举办生日聚会，可以为了思考和创新给自己放个假，可以给领导打分决定领导的去留，你可以随时查看公司的账本，还可以利用公司的资助自立门户。这样的企业你想去吗？ 作为一家制造上千种产品的跨国企业，它实现了年均27.5%的增长，它是年轻人最愿意加入的企业，这家企业是如何做到的？ 在互联网思维的冲击下，企业该如何生存和发展？颠覆还是逐步改革？《塞氏企业》为现代企业提供了一条改革与创新之路。

组织发展的六个盒子是当前很多国内优选企业争相应用的工具和方法，最有名的是阿里六个盒子，本书是定制权威资源，是六个盒子理论的创始人专享的一本著作。本书由两个部分组成，第1部分从开放系统的视角，通过一个简明易懂的框架介绍了六个盒子的概念，以及每个盒子所包含的内容和要点；第2部分介绍了一系列重要的学习组织诊断的延伸资源，这些资源可以帮助读者更深入地理解书中的概念。六个盒子作为诊断工具，适用于绝大多数组织和团队，既可以对一家公司进行组织诊断，也可以对这家公司内的某个团队进行组织诊断。六个盒子不仅是帮助我们较为全面地看待组织的一个理论框架，更是一个实践框架，将六个盒子运用于工作中，你将得心应手地开展组织诊断和组织发展工作。

如果你的企业：想从“低质跑量”升级迭代为“中高端品质”；需要持续的“知识进步及技术创新”，要有点核心技术；想建立一个“平台型”或“生态型”组织；没有任何现成模式参考，需要创造一个“新物种”；涉及多类性质不同的业务协同（比如to B、to C、to G）；需要提供涉及人身安全、低缺陷率的产品与服务；既需要线上，又需要线下；需要对一个传统行业进行“数字化”转型；需要全国化，可能也需要国际化；涉及教育、医疗、法律、养老等公共及社会服务。那么，你实际上已经选择了“组织密集型”的业务模式。一群各有毛病的人，有可能建立美好组织吗？对于这个问题，回答“肯定可能”的人，倾向于是理想主义者；回答“不可能”的人，倾向于是现实主义者。但是，不管是理想主义者，还是现实主义者，他们都难以割舍心中“对美好组织的向往”

《卓有成效地组织》是作者最得意的著作，展现并整合所有关于“如何设计一个有效的组织”的研究。这就像一场盛宴需要细细品嚼，即不能急急忙忙像吃快餐一般，也不能像吃自助餐一样信手拈来翻到哪儿算哪儿，而是要按部就班地从前往后看。 明茨伯格在书中为我们展示了何为组织结构——将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和；告诉我们如何设计卓有成效的组织——对组织各种设计参数进行有目的的选择，以实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情景相符，包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等。 在这本管理大师的得意之作中，他指出了组织的5大组成部分、5大协调机制、9大设计参数、4组情景因素，揭示出管理工作的本质。

本书以案例形式讲述了如何通过钉钉打造一个全面在线和智能协同的面向未来的组织。 钉钉官方联合了28家有代表性的单位，分析了这28家单位是如何使用钉钉实现组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线的变革，以及如何打造面向未来的组织能力。这28家单位分布在金融、制造、零售、烟草、食品、设计、政府、医院、学校等诸多行业。

《U型理论(感知正在生成的未来全新升级版)/引领未来系列》编著者奥托.夏莫。 我们生活在一个体制化失败的时代，需要崭新的意识和集体领导能力。在《U型理论》这本开创性的著作中，奥托.夏莫邀请我们一起以全新的视角审视世界，探索一种革命性的领导方式。 关注的对象和关注的方式是创新的关键所在，而阻碍人们有效关注的原因，是我们没有接近理解关注和意图产生的内在场域，并与之建立联结。这就是夏莫在《U型理论(感知正在生成的未来全新升级版)/引领未来系列》一书中所说的“盲点”。穿过夏莫的U型过程，我们有意识地接近“盲点”，并学会了与“真实的大我”――知识与灵感最深层的源泉――建立联结。这就是“自然流现”（presencing），是夏莫结合了“当下”（presence）和“感知”（sensing）两个概念创造的一个术语。 在对150多名实践者和思想领

本书为斯坦福大学著名组织行为学教授，关于如何在现实世界中获得权力，运用权力，并维护权力的颠覆性作品。 作者指出“世界从来都不是公正的，你想拥有的一切只有靠你自己去争取。”传统的相信生活是公平的做法，会让我们被现实世界中的挑战和竞争打得措手不及。我们也无法从当权者身上学到该如何获得权力，因为他们的建议通常经过了美化。 通过大量真实案例，作者为我们每个人指出了一条通往权力和事业成功的真正路径。本书建立在人际交往的现实基础之上，它破除了偶像和传统的神话，不仅是一本必不可少的组织生存手册，也是领导力和管理领域的一个新标准。

如何激发员工创新行为是当前组织行为和人力资源管理研究领域的热点主题之一。本书以社会认知理论为基础，探索性地从组织创新氛围和创新自我效能感两个视角，诠释了激发员工创新行为的过程机制。在此基础上，以企业员工为样本，实证检验了组织创新氛围、创新自我效能感对员工创新行为的影响过程机制，重点研究了企业研发人员的创新自我效能感的形成及其对创新行为的影响机制。本书对相关理论和研究做了回顾，对一系列理论假设进行了实证检验，在此基础上，提出了一系列人力资源管理策略建议，具有较强的理论与实践价值。

《U型理论(感知正在生成的未来全新升级版)/未来系列》编著者奥托.夏莫。 我们生活在一个体制化失败的时代，需要崭新的意识和集体领导能力。在《U型理论》这本开创性的著作中，奥托.夏莫邀请我们一起以全新的视角审视世界，探索一种革命性的领导方式。 关注的对象和关注的方式是创新的关键所在，而阻碍人们有效关注的原因，是我们没有接近理解关注和意图产生的内在场域，并与之建立联结。这就是夏莫在《U型理论(感知正在生成的未来全新升级版)/未来系列》一书中所说的“盲点”。穿过夏莫的U型过程，我们有意识地接近“盲点”，并学会了与“真实的大我”――知识与灵感很深层的源泉――建立联结。这就是“自然流现”（presencing），是夏莫结合了“当下”（presence）和“感知”（sensing）两个概念创造的一个术语。 在对150多名实践者和思想优选者长达