经济学家熊彼特在他的《经济发展理论》一书中将经济增长的国王这项桂冠与了企业家,这不仅仅是一种荣誉,这是被欧洲几百年的经济发展史证明了的一个事实。本书中,作者通过德国、日本的发展奇迹来说明了这个观点。 熊彼特认为,资本主义的灵魂是企业家,而企业家的职能是“创新”。所谓“创新”即:引进新的产品;新的技术;新的生产方法;控制原材料的新供应来源;实现企业的新组织。本书的作者仅仅围绕这五点,通过大量的案例分析做了说明。
本书内容包括:为什么要变革、变革工程的意义、门心法:思维模式的转换、第二门心法:顾客导向、第三门心法:人员的活性化等。
经济学家熊彼特在他的《经济发展理论》一书中将经济增长的国王这项桂冠与了企业家,这不仅仅是一种荣誉,这是被欧洲几百年的经济发展史证明了的一个事实。本书中,作者通过德国、日本的发展奇迹来说明了这个观点。 熊彼特认为,资本主义的灵魂是企业家,而企业家的职能是“创新”。所谓“创新”即:引进新的产品;新的技术;新的生产方法;控制原材料的新供应来源;实现企业的新组织。本书的作者仅仅围绕这五点,通过大量的案例分析做了说明。
《我看英特尔》一书第五章“管理第平中曲”中有“中西文化整合记”一节,这一节有关华裔人才外流问题的讨论是很有意思的。人才外流,对于公司来说,显然“不是个好消息”,公司应当及早解决这个问题。英特尔公司是如何寻找对策的呢?所采取扩要是非程序化的方式,如对中西文化进行比较分析,成立“多重文化整合委员会”等等。成效当然很好,“大规模人才外流现象,从此在英特尔再没有发生。”这不正可以作为管理艺术性反映的一个例证么?
著名经济学家熊彼特在他的《经济发展理论》一书中将经济增长的国王这项桂冠与了企业家,这不仅仅是一种荣誉,这是被欧洲几百年的经济发展史证明了的一个事实。本书中,作者通过德国、日本的发展奇迹来说明了这个观点。 熊彼特认为,资本主义的灵魂是企业家,而企业家的职能是“创新”。所谓“创新”即:引进新的产品;新的技术;新的生产方法;控制原材料的新供应来源;实现企业的新组织。本书的作者仅仅围绕这五点,通过大量的案例分析做了说明。
经济学家熊彼特在他的《经济发展理论》一书中将经济增长的国王这项桂冠与了企业家,这不仅仅是一种荣誉,这是被欧洲几百年的经济发展史证明了的一个事实。本书中,作者通过德国、日本的发展奇迹来说明了这个观点。 熊彼特认为,资本主义的灵魂是企业家,而企业家的职能是“创新”。所谓“创新”即:引进新的产品;新的技术;新的生产方法;控制原材料的新供应来源;实现企业的新组织。本书的作者仅仅围绕这五点,通过大量的案例分析做了说明。
优选通信行业有一个据说打不开的魔咒:做 B2B (泛网络业务)同时做 B2C(消费者业务)的企业鲜有成功。 2011 年当华为将终端业务正式纳入公司的战略棋盘时,业界普遍的认知是,华为所进入的新赛道既是一片红海,华为的组织基因、商业基因乃至文化基因更是面对新赛道的巨大挑战。 理论上讲,过往华为的客户总数数百上千家,终端业务面临的却是优选形形色色不同兴趣与爱好的 65 亿个体消费者,素以“兵团作战”的群体英雄文化与“混凝土”组织机制著称的华为能否适应后者并获得成功?能否得以承传这一企业文化并有创造性发展?华为终端的冒险与创新,充满英雄气息的组织氛围,一路披荆斩棘和高歌猛进的快速崛起,给出了肯定答案——华为的核心价值观是华为无往而不胜的很大法宝;聚焦创新、厚积薄发是华为迈向新赛道的利器;开放是华为过
本书将人力资源管理精炼为六大模块,按实际操作的程序分为人力资源规划、招募与甄选、培训与发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等,并对六大模块作了详细讲解和操作指导,使对人力资源感兴趣的相关人员,能够在短时期内就可以掌握人力资源管理的理论以及实务工作内容,及时应用在自己的工作岗位上以及管理工作上。
勋伯格是是《纽约时报》的乐评家,本书是他的系列音乐史之一,与他的另外两部著作《作曲家的生活》、《钢琴家》一样,深受古典音乐爱好者推崇。在本书中,作者详尽考察了世界指挥家的生平、个性和事业,带领读者观察每一位指挥,聆听他的诠释,并理解这诠释何以完成,为我们描绘了一幅精彩绝伦的指挥家群像,弗里茨 莱纳、阿图罗 托斯卡尼尼、布鲁诺 、理查 施特劳斯……在这幅绵延的画面中活动起来。作者对音乐优雅的感觉和热爱亦闪现其中。如果你想了解指挥家从十八世纪以来在古典音乐发展中所扮演的角色,就该从本书开始。
本书内容包括:为什么要变革、变革工程的意义、门心法:思维模式的转换、第二门心法:顾客导向、第三门心法:人员的活性化等。
本书以整个欧洲背景,通过叙述德、意、法三国三个强大的家族经历两个多世纪的家族企业传承的历史,考究了欧洲大陆家族企业传承中经营方式的变化,乃至其私人生活方式的演变,从而揭示出欧洲家族资本主义发展的规律以及家族企业经营的成功经验。
优选通信行业有一个据说打不开的魔咒:做 B2B (泛网络业务)同时做 B2C(消费者业务)的企业鲜有成功。 2011 年当华为将终端业务正式纳入公司的战略棋盘时,业界普遍的认知是,华为所进入的新赛道既是一片红海,华为的组织基因、商业基因乃至文化基因更是面对新赛道的巨大挑战。 理论上讲,过往华为的客户总数数百上千家,终端业务面临的却是优选形形色色不同兴趣与爱好的 65 亿个体消费者,素以“兵团作战”的群体英雄文化与“混凝土”组织机制著称的华为能否适应后者并获得成功?能否得以承传这一企业文化并有创造性发展?华为终端的冒险与创新,充满英雄气息的组织氛围,一路披荆斩棘和高歌猛进的快速崛起,给出了肯定答案——华为的核心价值观是华为无往而不胜的很大法宝;聚焦创新、厚积薄发是华为迈向新赛道的利器;开放是华为过
做OBM,不要去碰旧产品,而应去找有利基的产品,这样才有可能打出一片天地。华人企业要打造全球品牌,不非得将经营总部搬至美国,就近抢占亚洲市场,更能发挥我们的优势。不过在企业公关流动中利用美国的形象还是非常重要的。 的公司,一般都有一些共通的企业文化准则。但这些准则往往因业务和产业的不同或随领导者的变更而出现变化。企业文化发挥积极作用的前提,就是领导者的行为必须与之保持一致。
内部创业是企业发展的重要活力源泉之一。它可以采用不同的形式,既可以成立实体公司,也可以组建一个新的利润中心。后者这样的虚拟公司可能是今后重要的发展形式。 再造是企业管理当中非常重要的一环。企业要发展,就必须不断地进行再造。再造不只是组织的改变而已,理念的突破更重要。在再造的过程中,领导者是龙头,扮演最重要的角色。如果领导者成了再造的阻力,有换人和换脑两种方式。在美国,因为人才多,人情谈,一般都是换人。在我们这里,还是换脑更为可行。
本书内容包括:麦肯锡近期研究:互联网购并风潮、亚洲的无线未来、空前发展的中国无线数据业、细分在线市场、让印度铁路系统走入正轨;市场营销:[封面文章]忠诚的代价、摒弃商品的传统观念;公司治理:非危机状态下的企业转型、打造亚洲的董事会、关于公司监管的三个调查;电子商务:亚洲B2B电子商务的差异所在、电子营销的失败教训;企业金融:何时考虑联盟;化工业:知识的魔力。
本书记述的是华为研发29年的创新史,也即是华为在语音时代、数据时代的创新故事。 29年来,集结和驱动全球*规模的研发团队,紧紧围绕通信管道的城墙口,咬住它,撕开它,饱和攻击,华为终于从山脚下攻上了 上甘岭 。本书的17篇故事,讲述的正是十多只饱和攻击的纵队力量 他们的执著与勇猛、寂寞与奋进,以及 *强大脑 间的相互撞击,和在另一种 枪林弹雨 中的冒险与冲锋 创新与变革是华为持续成长与强大的两大利器。在过往时代,华为只是个一流的追随者;放眼未来,华为能否如任正非所愿,成为人类 天气预报 的一分子?人们将拭目以待。
曾有“经济武士”之称的日本在20世纪末出现了一场经济危机,令世人和很多日本人瞠目的是,原来的繁荣都是泡沫经济,此时,出现了像海啸一样不可阻挡的崩溃。曾在大藏省任职的作者冷静地根据手资料从日本自身的经济历史着眼,分析自1996年开始的一系列经济、金融问题,指出症结所在,其中有泡沫经济的起源“住专问题”,以及危相后期的“不良债权”等。他特别议论了日本经济自由化问题。同时还有作者设想到的预防和补救经济、金事问题的设想。虽然书中讲的泡沫经济是日本的产物,却是亚洲各国 ,尤其是发展中国家应该借鉴的。
选择一条什么样的道路走向国际市场,是中国企业关注的一个话题。有的通过兼并与收购打通国际市场;有的走上OEM之路,不培育自有品牌,而是为国际品牌做“代工”;有的通过低成本基础上的行业整合;也有的在海外市场自建品牌、开发渠道,努力打造真正的国际化品牌。这些模式各有所长,中国企业必须根据自己行业的结构、现状、以及企业自身的能力来选择一条适合自己的道路。